JOB ENRICHMENT

Job Enrichment
Job Enrichment merupakan upaya untuk memotivasi karyawan dengan memberi mereka
kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. Ini adalah ide yang
dikembangkan oleh psikolog Amerika. Job enrichment adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada karyawan dan menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.
Job enrichment adalah teknik yang secara perilaku berusaha membangun motivator psikologis sebagaimana digambarkan dalam two-factor theory Herxberg.
Khususnya program pengayaan pekerjaan berusaha untuk memberikan pekerja otoritas lebih dalam perencanaan kerja dan mengontrol kecapatan dan prosedur yang digunakan dalam melakukan pekerjaan. Contoh yang dilakukan adalah menggunakan test group dan control group. Test group diberikan kepercayaan menandatangani dengan menggunakan namanya kepada surat-surat yang mereka siapkan, mendorong mereka menjadi tenaga ahli dalam masalah-masalah yang mereka hadapi, menjadikan mereka akuntabel terhadap kualitas pekerjaan mereka. Setelah enam bulan, kualitas test group, sikap, produktivitas naik, keterlambatan, absent, dan biaya kerja menurun. Di lain pihak, kinerja kontrol group tetap sama. Tetapi, job enrichment bukan tanpa resiko, mereka yang melakukannya tanpa determinasi yang kuat untuk melakuakn dengan benar akan gagal. Untuk itu diperlukan juga untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi pekerjaan inti.

Seperti layaknya solusi-solusi lain di dunia kerja, Job Enrichment tentu saja tidak dapat dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Secara khusus Landy (1989) menyebutkan bahwa Job Enrichment justru dapat merugikan para pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program Job Enrichment (Landy, 1989). Karena Contoh Kasus kita di atas lebih banyak mencakup pekerja yang mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, Job Enrichment sangat cocok untuk diterapkan. Lebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan Penetapan Target, sehingga target yang ditetapkan dapat dirancang sesuai dengan pekerjaan yang telah melalui program Job Enrichment.

Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan yang dibahas dalam teori Job Characteristic Model (Judge et al, 2001), program Job Enrichment dan Penetapan Target yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:

* Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru: Saat ini pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan, misalnya kelompok pengisi kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda. Masing-masing tim akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. Dengan cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja, karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi rekan-rekan sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy juga dapat meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001). Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah satu konsekuensi dari program ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam pabrik harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal ini.

* Meningkatkan keahlian pekerja: Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama anggota tim (coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Manajemen perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa semua pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching). Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun hal ini tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam Contoh Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.

* Tetapkan target: Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi untuk mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan, lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya adalah bahwa motivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig & Geller, 1997).

* Berikan umpan balik: Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991). Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan Balik karena Target tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan kriteria evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas (misalnya jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).


Metode job design
Teknologi kinerja ada empat metode redesign. Pertama, job enlargement, dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan lebih banyak dan beragam tugas. Tugas yang mengurangi jumlah spesialisasi yang dibutuhkan oleh karyawan, dan juga, memperpanjang jangka waktu dia atau dia harus menyelesaikannya.

Yang kedua, job rotation, memungkinkan seorang karyawan untuk bekerja di berbagai departemen atau pekerjaan dalam suatu organisasi untuk mendapatkan wawasan yang lebih baik operasi. Ini, dengan sendirinya, tidak mengubah atau pendesainan ulang pekerjaan karyawan, tetapi memungkinkan kesempatan untuk meningkatkan / keahlian dan pengetahuan tentang pekerjaan lain.

Job enrichment, metode ketiga, memungkinkan karyawan untuk mengambil sebagian tanggung jawab biasanya didelegasikan kepada manajemen. Risiko di sini adalah bahwa karyawan akan ditransfer terlalu banyak tanggung jawab dan otonomi dalam perencanaan dan pengendalian aspek pekerjaan. Dilakukan dengan benar, Namun, kontrol yang baru ditemukan akan menyegarkan karyawan untuk bekerja lebih efektif.

Terakhir, work simplification adalah analisis pekerjaan komponen paling dasar untuk melakukan restrukturisasi atau mendesain ulang mereka untuk membuat pekerjaan lebih efisien.

Robertson dan Smith (1985) menganjurkan strategi berikut untuk menganalisis pekerjaan yang ada:
Langkah pertama: Review literatur dan data yang masih ada (pelatihan manual, tua deskripsi pekerjaan, dll),
Langkah kedua: Tanyakan langsung manajer tentang tanggung jawab dan tugas-tugas yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik,
Langkah ketiga: Tanyakan pertanyaan serupa kepada karyawan saat melakukan pekerjaan,
Langkah Keempat: Perhatikan seorang karyawan yang melakukan pekerjaannya dengan baik,
Langkah Kelima: Cobalah untuk melakukan pekerjaan sendiri, berhati-hati untuk tidak mencoba pekerjaan yang sangat berbahaya dan yang dilakukan oleh karyawan dengan pengalaman yang berkepanjangan, dan
Langkah Keenam: Tulis deskripsi pekerjaan yang merinci semua temuan Anda.
Aspek tambahan yang perlu dipertimbangkan ketika menganalisis dan (kembali) merancang pekerjaan adalah kebijakan, insentif, dan umpan balik yang mau tidak mau mempengaruhi efisiensi dan motivasi dari karyawan bertanggung jawab untuk pekerjaan.

Reference:
http://fanni-melodymaster.blogspot.com/
http://vibiznews.com/journal.php?id=71&page=strategic
http://www.eramuslim.net/?buka=show_artikel&id=721

Kelompok:
Antasti (10507020)
Ikhsan (10507120)
Putri Meutia (10507191)
Putri Rahayu (10507192)
Yunda (10507269)