..kepuasan kerja..

Sebenarnya tulisan ini saya buat untuk memenuhi tugas kuliah saya…tapiii………kayanya akan lebih berguna lagi klo niatnya buat nambah wawasan kalian2 yang membacanya deh…jadi,smoga berguna ya,,,,

Tema untuk tulisan ini adalah SIKAP PEKERJA & KEPUASAN KERJA,,berisi pengertiannya, cara – cara pengukurannya, mengatasi ketidakpuasan kerja,,dll

Untuk definisi kepuasan kerja itu sendiri, dari beberapa sumber yang saya baca, memiliki beberapa pengertian, diantaranya Kepuasan kerja, menurut Wexley dan Yukl, adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan....Menurut Handoko, Kepuasan kerja itu adalah kondisi emosional yang menyenangkan pada karyawan yang berkaitan dengan bagaimana mereka memandang pekerjaanya…..sedangkan Menurut Jewell dan Siegall (1998) kepuasan kerja adalah sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Yang merupakan generalisasi sikap-sikap terhadap pekerjaannya yang bermacam-macam. Kepuasan kerja erat kaitannya dengan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan menurut cara karyawan memandang pekerjaan mereka.

Dari pengertian – pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan dan sikap positif karyawan terhadap pekerjaanya, lingkungan kerjanya, interaksi dan peran karyawan dalam lingkungan kerja yang berkaitkan dengan kebutuhan yang akan dicapai dengan kenyataan yang ada.

Faktor – Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, di dalam situs yang saya baca, http://www.masbow.com/2009/10/teori-psikologi-kepuasan-kerja.html

• Menurut Burt (Anoraga, 1992) faktor yang menentukan terbentuknya kepuasan kerja adalah :
1. Lingkungan, termasuk di dalamnya tingkat pekerjaan, isi pekerjaan, pimpinan yang penuh perhatian, kesempatan promosi, serta interaksi sosial dan bekerja dalam kelompok.
2. Faktor individual, adalah kondisi pada diri karyawan tersebut, seperti jenis kelamin, lamanya bekerja dan tingkat pendidikan.
3. Rasa aman merupakan situasi tentram dalam kerja, rasa bebas dari tekanan kebijaksanaan, jaminan dan kelangsungan pekerjaan yang dirasakan pekerja.
4. Kondisi kerja merupakan kenyamanan ruang kerja yang dirasakan dapat mempengaruhi aktivitas kerja, luas sempitnya ruangan, prgantian udara, terbuka dan tertutupnya ruangan dan suasana ketenangan kerja.
5. Waktu istirahat, maksudnya adalah istirahat yang resmi diberikan perusahaan, yang tidak resmi yang dibutuhkan oleh pekerja.

• Menurut As’ad, (1992) faktor-faktor kepuasan kerja antara lain:
1. Faktor pemimpin dan karyawan, faktor fisik dan kondisi kerja, hubungan sosial di antara karyawan, sugesti dari teman sekerja, emosi dan situasi kerja.
2. Faktor individu/faktor internal, yaitu yang berhubungan dengan sikap orang terhadap pekerjaannya.
3. Faktor luar/faktor external, yaitu dukungan yang berasal dari luar diri individu misalnya keluarga.

• Sedangkan menurut Jewell dan Siegall (1998), faktor – faktor kepuasan kerja berkaitan erat dengan aspek umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi perusahaan.
1. Umur, diasumsikan bahwa karyawan yang lebih tua memiliki pengalaman yang lebih banyak sehingga dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaannya dan memiliki kepuasan tersendiri pada dirinya, sedangkan karyawan yang usianya lebih muda cenderung memiliki pandangan yang ideal sehingga apabila harapannya di dalam dunia kerja memiliki kesenjangan dalam realitanya dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas. Jadi, karyawan usia tua merasa lebih tua dibandingkan karyawan usia muda.
2. Tingkat pekerjaan, karyawan yang memiliki tingkat pekarjaan/kedudukan yang lebih tinggi merasa lebih puas dibandingkan karyawan yang lebih rendah. Itu terlihat dari tingkat keaktifan karyawan dengan tingkat pekerjaan lebih tinggi akan lebih baik dan aktif dalam mengemukakan pendapat, ide – ide, dan kreatifitasannya.
3. Ukuran organisasi perusahaan, mengapa bisa mempengaruhi kepuasan karyawan??karena besar kecilnya perusahaan juga berhubungan dengan struktur koordinasi, komunikasi, interaksi, dan partisipasi karyawan tersebut.

Berdasarkan uraian-uraian di atas dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi dalam kepuasan kerja antara lain yaitu : pemimpin dan karyawan, jenis kelamin, lamanya bekerja dan tingkat pendidikan, lingkungan, rasa aman, kondisi kerja, umur, tingkat pekerjaan, lingkungan, waktu istirahat, dukungan yang berasal dari luar diri dan ukuran organisasi perusahaan

Ada tambahan lagi niy mengenai faktor kepuasan kerja, di dalam sumber http://id.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja
Isinya lebih kepada hal – hal yang meningkatkan kepuasan kerja tersebut, yaitu:
1. Kerja yang secara mental menantang, Umumnya karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal, sedangkan pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas, Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Namun tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan seperti karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan sehingga perasaan puas pun akan timbul walau bukan dalam bentuk uang.
3. Kondisi kerja yang mendukung,Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Karyawan akan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung, Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.

Untuk melihat bagaimana tingkat kepuasan karyawan, ada beberapa pengukurannya dan aspek – aspek yang dapat menjadi indikator tersebut, yaitu :

Menurut Jewell dan Siegall (1998) beberapa aspek dalam mengukur kepuasaan kerja:
a Aspek psikologis, berhubungan dengan kejiwaan karyawan meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan ketrampilan.
b. Aspek sosial, berhubungan dengan interaksi sosial, baik antar sesama karyawan dengan atasan maupun antar karyawan yang berbeda jenis kerjanya serta hubungan dengan anggota keluarga.
c. Aspek fisik, berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja, pengaturan waktu istirahat, keadaan ruangan, suhu udara, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan dan umur.
d. Aspek finansial berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan besar gaji, jaminan sosial, tunjangan, fasilitas dan promosi.

Gilmer (dalam As’ad, 1995) berpendapat bahwa ada beberapa aspek yang mempengaruhi
kepuasan kerja, yaitu :
a. Kesempatan untuk maju; ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
b. Keamanan kerja; Aspek ini sering disebut penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
c. Gaji; Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
d. Perusahaan dan manajemen; Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Aspek ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan.
e. Pengawasan (supervisi); Bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over.
f. Aspek intrinsik dari pekerjaan; Aspek yang menyebabkan seseorang menyukai pekerjaan karena pekerjaan itu sendiri.
g. Kondisi kerja, Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir.
h. Aspek sosial dalam pekerjaan; Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan, tetapi dipandang sebagai aspek yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja.
i. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan atasan untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui pendapat umum ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas.

Berdasarkan uraian-uraian di atas dapat disimpulkan aspek-aspek yang pengukuran dalam kepuasan kerja karyawan antara lain psikologis, fisik, sosial, pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji dan jaminan sosial, teman sekerja dan aspek pengawasan atau supervise

Sekarang masuk ke bagian ketidakpuasan dalam bekerja. Salah satu faktornya adalah stress kerja. Secara umum orang berpendapat bahwa jika seseorang dihadapkan pada tuntutan pekerjaan yang melampaui kemampuan individu tersebut, maka dikatakan bahwa individu itu mengalami stress kerja. Menrut beberapa penelitian, stres juga mempengaruhi kondisi kesehatan orang tersebut. Para peneliti ini juga menyimpulkan bahwa stress akan menurunkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dengan cara menurunkan jumlah fighting desease cells. Akibatnya, orang tersebut cenderung sering dan mudah terserang penyakit yang cenderung lama masa penyembuhannya karena tubuh tidak banyak memproduksi sel-sel kekebalan tubuh, ataupun sel-sel antibodi banyak yang kalah.
Dua orang peneliti yaitu Plaut dan Friedman (1981) berhasil menemukan hubungan antara stress dengan kesehatan. Hasil penelitian tersebut membuktikan bahwa stress sangat berpotensi mempertinggi peluang seseorang untuk terinfeksi penyakit, terkena alergi serta menurunkan sistem autoimmune-nya. Selain itu ditemukan pula bukti penurunan respon antibodi tubuh di saat mood seseorang sedang negatif, dan akan meningkat naik pada saat mood seseorang sedang positif.

Ada sebuah penelitian menarik tentang stress kerja menemukan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja di perusahaan yang sangat besar, atau yang kurang memiliki struktur yang jelas, mengalami stress karena konflik peran. Mereka stress karena ketidakjelasan peran dalam bekerja dan tidak tahu apa yang diharapkan oleh manajemen (Rice, 1992). Kenyataan seperti ini mungkin banyak dialami pekerja di Indonesia, dimana perusahaan atau organisasi tidak punya garis-garis haluan yang jelas, aturan main, visi dan misi yang seringkali tidak dikomunikasikan pada seluruh karyawannya. Akibatnya, sering muncul rasa ketidakpuasan kerja, ketegangan, menurunnya prestasi hingga akhirnya timbul keinginan untuk meninggalkan pekerjaan.

Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

1. Produktifitas atau kinerja (Unjuk Kerja)
Lawler dan Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ganjaran ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ganjaran intrinsik dan ekstrinsik yang berasosiasi dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan kerja. Asad (2004, p. 113).

2. Ketidakhadiran dan Turn Over
Porter & Steers mengatakan bahwa ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban yang secara kualitatif berbeda. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan dengan demikian kurang mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja. dalam Asad (2004, p.115). Lain halnya dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Menurut Robbins (1996) ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik organisasi, menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka.

Empat cara mengungkapkan ketidakpuasan karyawan, (p. 205) :
1. Keluar (Exit): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan meninggalkan pekerjaan. Termasuk mencari pekerjaan lain.
2. Menyuarakan (Voice): Ketidakpuasan kerja yang diungkap melalui usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi termasuk memberikan saran perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasannya.
3. Mengabaikan (Neglect): Kepuasan kerja yang diungkapkan melalui sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, termasuk misalnya sering absen atau dating terlambat, upaya berkurang, kesalahan yang dibuat makin banyak.
4. Kesetiaan (Loyalty): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar dan percaya bahwa organisasi dan manajemen akan melakukan hal yang tepat untuk memperbaiki kondisi.
5. Kesehatan : Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan kesehatan, hubungan kausalnya masih tidak jelas. Diduga bahwa kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik mental dan kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling mengukuhkan sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain dan sebaliknya penurunan yang satu mempunyai akibat yang negatif

Ada beberapa tips dalam mengatasi ketidakpuasan tersebut,yaitu:

1. Menciptakan tantangan baru
Jika pekerja terjebak dalam sebuah pekerjaan karena kurang pendidikan atau penciutan perusahaan, tak selalu berarti pekerjaan itu membosankan. Dengan sedikit imajinasi, ciptakan tantangan baru dan lakukan yang terbaik untuk pekerjaan tersebut.
• Perbaiki keterampilan
• Buat proyek sendiri
Buat proyek yang bisa memotivasi dan memberi pekerja perasaan mengontrol. Mulailah dari mengatur perayaan ulang tahun di kantor, lalu setelah itu pekerja membuat proyek yang lebih besar. Pekerja juga bisa melakukan sesuatu yang bisa meningkatkan rasa percaya diri.
• Membantu anak baru
Setelah menguasai sebuah pekerjaan, pekerja akan mendapati pekerjaan sebagai rutinitas. Bantulah rekan kerja baru untuk meningkatkan keterampilan mereka. Ini bisa memperbarui tantangan dan kepuasan yang pekerja inginkan.

2. Kalahkan Kebosanan
• Ubah hal monoton
Ambil cuti lalu melakukan kegiatan seperti membaca, mendengarkan musik, jalan-jalan, atau menulis surat untuk sahabat.
• Minta penugasan baru
Bicaralah dengan atasan, minta pelatihan tugas berbeda untuk mengatasi kebosanan. Setelah selesai, pekerja bisa kembali ke tugas semula.
• Lakukan tugas sukarelawan
Bila pekerja mendengar perusahaan meluncurkan proyek baru, jadilah seorang sukarelawan untuk masuk dalam tim proyek itu.
• Minta tantangan baru
Jika bos pekerja cukup enak diajak bicara, katakanlah bahwa Anda merasa sedikit bosan dengan pekerjaan sekarang dan ingin sebuah tantangan baru.

3. Berpikir Positif
Mengubah sikap soal pekerjaan memang tak bisa sekejap. Cobalah teknik ini untuk menyadari cara pikir Anda:
• Berhenti berpikir negatif
Perhatikan pesan-pesan dari otak untuk diri sendiri. Ketika mendapati diri sendiri berpikir bahwa pekerjaan sekarang membosankan, segera hentikan pikiran itu.
• Kembalikan pada perspektif yang benar
Ingat bahwa semua orang pernah mengalami hari baik dan hari buruk di tempat kerja.
• Cari hikmahnya
Mungkin pekerja pernah menerima penilaian yang buruk dari atasan dan dia minta pekerja memperbaiki kinerja. Jangan diambil hati dan langsung mencari pekerjaan baru. Cobalah cari hikmahnya. Mungkin itu berarti kesempatan mengikuti pelatihan baru, mendapat ilmu baru, dan pekerja bisa menunjukkan kepada atasan bahwa pekerja mampu berubah dan memperbaiki kinerja.
• Belajar dari kesalahan
Kegagalan adalah alat pembelajaran yang paling hebat, sayangnya banyak orang membiarkan kegagalan mengalahkan mereka. Ketika gagal di pekerjaan, belajarlah dan coba lagi.
• Bersyukur
Rasa syukur dapat membantu pekerja fokus pada hal-hal baik yang ada di perusahaan pekerja.

Ada pula dengan cara:
1. Pada setiap periodenya pemimpin perusahaan/kantor melakukan observasi pada karyawan-karyawannya.
2. Memberikan questionnaire pada para karyawannya dalam jangka waktu tertentu. Contohnya MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire), JDI (Job Descriptive Index), NSQ (Need Satisfaction Questionnaire).
3. Melakukan evaluasi di setiap bidang yang ada dalam perusahaan/kantor tersebut.

Continue >>>

teori motivasi lagi

Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)

Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni : (a) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian; (b) tujuan-tujuan mengatur upaya; (c) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan (d) tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan

Premis dasar: bahwa tujuan spesifik dan sulit, dengan umpan balik yang dihasilkan diri, mengakibatkan kinerja yang lebih tinggi.
Namun, hubungan antara tujuan dan kinerja akan tergantung pada: (a) Tujuan komitmen: "Saya ingin melakukannya dan aku bisa melakukannya". (b) Tugas karakteristik (sederhana, baik-belajar). (c) Budaya Nasional.

Teori ini mengatakan bahwa kita akan bergerak jika kita memiliki tujuan yang jelas dan pasti. Dari teori ini muncul bahwa seseorang akan memiliki motivasi yang tinggi jika dia memiliki tujuan yang jelas. Sehingga muncullah apa yang disebut dengan Goal Setting (penetapan tujuan)

Teori penetapan tujuan ini merupakan suatu teori motivasi proses yang berfokus pada proses penetapan tujuan. Riset menunjukkan bahwa motivasi dan komitmen lebih tinggi apabila bawahan berpartisipasi dalam menetapkan tujuan. Karyawan memerlukan umpan balik yang akurat atas performa mereka untuk membantu merek amnyesuaikan metode kerja mereka dan mendorong mereka untuk tetap melakukan atau bekerja menuju pencapaian tujuan.
Penetapan tujuan seperti halnya individu, kita menetapkan tujuan dan kemudian bekerja untuk menyelesaikan tujuan tersebut. Orientasi terhadap tujuan menetukan prilaku kita. Locke mengemukakan bahwa penetapan tujuan adalah proses kognitif dari keperluan praktis. Pandangan Locke ialah bahwa maksud dan tujuan individu yang didasari adalah determinan utama prilaku. Salah satu dari karakteristik prilaku yang mempunyai tujuan tersebut terus berlangsung sampai prilaku itu mencapai penyelesaiannya, yaitu sekali orang memulai sesuatu (misalkan pekerjaan) ia terus terus terdorong sampai tercapainya tujuan.
Berikut uraian tentang penetapan tujuan :
a.tujuan adalah subjek suatu tindakan
b.keterincian tujuan (goal specifity) ialah tingkat presisi kuantitatif/kejelasan tujuan tersebut
c.kesukaran tujuan (goal difficulty) ialah tingkat keahlian atau tingkat prestasi yang dicari
d.intensitas tujuan (goal intensity) ialah menyangkut proses penetapan tujuan atau menentukan bagaimana mencapai tujuan tersebut
e.komitmen tujuan (goal commitment) ialah kadar usaha yang dilakukan untuk mencapai suatu tujuan

Langkah-langkah pokok dalam penetapan tujuan adalah: (1) diagnosis untuk kesiapan (menetukan) apakah orang-orang, organisasi, dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan, (2) mempersiapkan karyawan melalui peningkatan interaksi antar pribadi, komunikasi, pelatihan, dan rencana tindakan untuk penetapan tujuan, (3) menekan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh seorang manajer dan bawahannya, (4) penyelenggaraan tinjauan ulang untuk penyesuaian yang diperlukan dari tujuan akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan, mengadakan perubahan dan menyelesaikannya. Setiap langkah tersebut perlu direncanakan dan diterapkan secara hati-hati jika penetapan tujuan akan dijadikan teknik motivasi yang efektif.

Teori Kebutuhan (Teori Abraham H. Maslow)

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu : (1) kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat dan sex; (2) kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih sayang (love needs); (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; dan (5) aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat pskologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spiritual.

Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslow semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi”. Penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan “ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga.

Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan, dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya.
Berangkat dari kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalaman menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai hierarki. Dalam hubungan ini, perlu ditekankan bahwa :
a. Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di waktu yang akan datang;
b. Pemuasaan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.
c. Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.

Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.

Reference:
http://www.psb-psma.org/content/blog/teori-teori-motivasi
Daran, medri. Motivasi dan karir. 2009. modul UMB. Jakarta
http://www.squidoo.com/definisi-motivasi
http://dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/875/content%201.pdf?sequence=1
http://mpkpk2008.blogspot.com/2009/01/teori-teori-motivasi.html

Kelompok:
Antasti (10507020)
Ikhsan (10507120)
Putri Meutia (10507191)
Putri Rahayu (10507192)
Yunda (10507269)

Continue >>>

JOB ENRICHMENT

Job Enrichment
Job Enrichment merupakan upaya untuk memotivasi karyawan dengan memberi mereka
kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. Ini adalah ide yang
dikembangkan oleh psikolog Amerika. Job enrichment adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada karyawan dan menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.
Job enrichment adalah teknik yang secara perilaku berusaha membangun motivator psikologis sebagaimana digambarkan dalam two-factor theory Herxberg.
Khususnya program pengayaan pekerjaan berusaha untuk memberikan pekerja otoritas lebih dalam perencanaan kerja dan mengontrol kecapatan dan prosedur yang digunakan dalam melakukan pekerjaan. Contoh yang dilakukan adalah menggunakan test group dan control group. Test group diberikan kepercayaan menandatangani dengan menggunakan namanya kepada surat-surat yang mereka siapkan, mendorong mereka menjadi tenaga ahli dalam masalah-masalah yang mereka hadapi, menjadikan mereka akuntabel terhadap kualitas pekerjaan mereka. Setelah enam bulan, kualitas test group, sikap, produktivitas naik, keterlambatan, absent, dan biaya kerja menurun. Di lain pihak, kinerja kontrol group tetap sama. Tetapi, job enrichment bukan tanpa resiko, mereka yang melakukannya tanpa determinasi yang kuat untuk melakuakn dengan benar akan gagal. Untuk itu diperlukan juga untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi pekerjaan inti.

Seperti layaknya solusi-solusi lain di dunia kerja, Job Enrichment tentu saja tidak dapat dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Secara khusus Landy (1989) menyebutkan bahwa Job Enrichment justru dapat merugikan para pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program Job Enrichment (Landy, 1989). Karena Contoh Kasus kita di atas lebih banyak mencakup pekerja yang mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, Job Enrichment sangat cocok untuk diterapkan. Lebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan Penetapan Target, sehingga target yang ditetapkan dapat dirancang sesuai dengan pekerjaan yang telah melalui program Job Enrichment.

Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan yang dibahas dalam teori Job Characteristic Model (Judge et al, 2001), program Job Enrichment dan Penetapan Target yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:

* Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru: Saat ini pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan, misalnya kelompok pengisi kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda. Masing-masing tim akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. Dengan cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja, karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi rekan-rekan sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy juga dapat meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001). Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah satu konsekuensi dari program ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam pabrik harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal ini.

* Meningkatkan keahlian pekerja: Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama anggota tim (coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Manajemen perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa semua pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching). Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun hal ini tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam Contoh Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.

* Tetapkan target: Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi untuk mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan, lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya adalah bahwa motivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig & Geller, 1997).

* Berikan umpan balik: Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991). Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan Balik karena Target tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan kriteria evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas (misalnya jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).


Metode job design
Teknologi kinerja ada empat metode redesign. Pertama, job enlargement, dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan lebih banyak dan beragam tugas. Tugas yang mengurangi jumlah spesialisasi yang dibutuhkan oleh karyawan, dan juga, memperpanjang jangka waktu dia atau dia harus menyelesaikannya.

Yang kedua, job rotation, memungkinkan seorang karyawan untuk bekerja di berbagai departemen atau pekerjaan dalam suatu organisasi untuk mendapatkan wawasan yang lebih baik operasi. Ini, dengan sendirinya, tidak mengubah atau pendesainan ulang pekerjaan karyawan, tetapi memungkinkan kesempatan untuk meningkatkan / keahlian dan pengetahuan tentang pekerjaan lain.

Job enrichment, metode ketiga, memungkinkan karyawan untuk mengambil sebagian tanggung jawab biasanya didelegasikan kepada manajemen. Risiko di sini adalah bahwa karyawan akan ditransfer terlalu banyak tanggung jawab dan otonomi dalam perencanaan dan pengendalian aspek pekerjaan. Dilakukan dengan benar, Namun, kontrol yang baru ditemukan akan menyegarkan karyawan untuk bekerja lebih efektif.

Terakhir, work simplification adalah analisis pekerjaan komponen paling dasar untuk melakukan restrukturisasi atau mendesain ulang mereka untuk membuat pekerjaan lebih efisien.

Robertson dan Smith (1985) menganjurkan strategi berikut untuk menganalisis pekerjaan yang ada:
Langkah pertama: Review literatur dan data yang masih ada (pelatihan manual, tua deskripsi pekerjaan, dll),
Langkah kedua: Tanyakan langsung manajer tentang tanggung jawab dan tugas-tugas yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik,
Langkah ketiga: Tanyakan pertanyaan serupa kepada karyawan saat melakukan pekerjaan,
Langkah Keempat: Perhatikan seorang karyawan yang melakukan pekerjaannya dengan baik,
Langkah Kelima: Cobalah untuk melakukan pekerjaan sendiri, berhati-hati untuk tidak mencoba pekerjaan yang sangat berbahaya dan yang dilakukan oleh karyawan dengan pengalaman yang berkepanjangan, dan
Langkah Keenam: Tulis deskripsi pekerjaan yang merinci semua temuan Anda.
Aspek tambahan yang perlu dipertimbangkan ketika menganalisis dan (kembali) merancang pekerjaan adalah kebijakan, insentif, dan umpan balik yang mau tidak mau mempengaruhi efisiensi dan motivasi dari karyawan bertanggung jawab untuk pekerjaan.

Reference:
http://fanni-melodymaster.blogspot.com/
http://vibiznews.com/journal.php?id=71&page=strategic
http://www.eramuslim.net/?buka=show_artikel&id=721

Kelompok:
Antasti (10507020)
Ikhsan (10507120)
Putri Meutia (10507191)
Putri Rahayu (10507192)
Yunda (10507269)

Continue >>>

teori harapan

MOTIVASI

Motivasi merupakan keinginan, hasrat motor penggerak dalam diri manusia, motivasi berhubungan dengan faktor psikologi manusia yang mencerminkan antara sikap, kebutuhan, dan kepuasan yang terjadi pada diri manusia sedangkan daya dorong yang diluar diri seseorang ditimbulkan oleh pimpinan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerjasama secara produktif sehingga dapat mencapai dan mewujudkan tujuan perusahaan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung prilaku manusia supaya mau bekerja sama secara giat sehingga mencapai hasil yang optimal. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan mampu mencapai tujuannya, karena didasari oleh motivasi.
Motivasi merupakan sebuah konsep yang luas (diffuse), dan seringkali dikaitkan dengan faktor-faktor lain yang mempengaruhi energi dan arah aktivitas manusia, misalnya minat (interest), kebutuhan (need), nilai (value), sikap (attitude), aspirasi, dan insentif (Gage & Berliner, 1984).
Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalah pengertian yang mendalam tentang manusia.

A. DRIVE REINFORCEMENT THEORY (TEORI PENGUATAN DARI SKINNER, B.F)
Dasar pemikiran teori ini adalah bahwa perilaku individual atau motivasi merupakan suatu fungsi dari konsekuensi dari perilaku tersebut. perilaku yang diberi penguatan (dikuatkan) cenderung diulang, sedangkan perilaku yang tidak diberi penguatan cenderung akan ditinggalkan / dilupakan/ hilang/tidak muncul.
Strategi utama atau kontegensi penguatan dengan penguatan (reinforce) positif : perilaku yang dikehendaki, perilaku positif, keberhasilan diberi reward (hadiah, penghargaan, pujian dsb) agar perilaku yg dikehendaki tersebut dipertahankan, diulang atau dengan kata lain ada usaha dari pihak manajemen untuk meningkatkan kekuatan atau frekuensi perilaku tersebut (positif, keberhasilan) dengan memberi reward.
Reinforce negatif : berusaha untuk meningkatkan kekuatan atau frekuensi respon dari perilaku yg dikehendaki dengan menghindarkan adanya stimulus negatif yang memungkinkan adanya respon yang tidak dikehendaki ( misalnya, seorang karyawan mungkin bekerja lebih keras untuk menghindari teguran, hukuman dari supervisor)
Punishment (hukuman): berupa perlakuan tertentu fokusnya bertujuan untuk menghilangkan perilaku yang tidak dikehendaki
Extingtion : fokus untuk menurunkan, mengurangi menghilangkan frekuensi munculnya perilaku yang tidak dikehendaki dengan cara tidak memberikan reward yang seharusnya diterima apabila melakukan perilaku yang dikehendaki (karyawan tidak menerima pembagian bonus karena kenerjanya tidak memenuhi standard).

B. TEORI HARAPAN (EXPECTANCY THEORY)
Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul “Work And Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “ Teori Harapan”. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.
Teori ini termasuk kedalam Teori – Teori Kesadaran. Teori ini menunjukkan pendekatan kognitif terhadap motivasi kerja, yang menekankan kepada kemampuan individu dalam pemrosesan informasi. Kekuatan motivasi yang mendasarinya bukanlah sebuah kebutuhan. Pekerja diasumsikan melakukan penilaian rasional terhadap situasi kerjanya dengan mengumpulkan informasi untuk diolah, kemudian membuat keputusanyang optimal. Kebutuhan hanya digunakan untuk membantu dalam memahami bagaimana pekerja membuat pilihan berdasarkan pada keyakinan persepsi dan nilai – nilai mereka.


Daftar Pustaka :
- http://makalahdanskripsi.blogspot.com/2008/10/motivasi.html
- http://www.lpmpnad.com/?content=article_detail&idb=45
- http://elqorni.wordpress.com/2009/03/21/teori-motivasi-dalam-manajemen-sdm/
- http://insidewinme.blogspot.com/2008/06/motivasi-kerja-motivasi-internal.html
- http://wangmuba.com/2009/02/20/teori-harapan-victor-h-vroom/
- http://one.indoskripsi.com/artikel-skripsi-tentang/teori-harapan-expectancy-theory-0

Oleh :
Antasti (10507020)
Ikhsan (10507120)
Putri Meutia (10507191)
Putri Rahayu (10507192)
Yunda (10507269)

Continue >>>

TeoRi LeaDeRShip 2

Antasti (10507020)
Ikhsan (10507120)
Putri Meutia (10507191)
Putri Rahayu (10507192)
Yunda (10507269)


Teori leadership 2

Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973
Leader-Participation Model ditulis oleh Vroom dan Yetton (1973). Model ini melihat teori kepemimpinan yang menyediakan seperangkat peraturan untuk menetapkan bentuk dan jumlah peserta pengambil keputusan dalam berbagai keadaan. Teori Yetton dan Vroom mengemukakan bahwa kepuasan dan prestasi disebabkan oleh perilaku bawahan yang pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku atasan, karakteristik bawahan, dan faktor lingkungan.
Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kepada para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya.
Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik.
Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?
Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.
Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.
• AI (Otokratis) Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan unilate-rally, menggunakan informasi yang tersedia. Pemimpin membuat keputusan sendiri.
• AII (Otokratis) Pemimpin memperoleh informasi yang diperlukan dari subordi-nates tapi kemudian membuat keputusan secara sepihak. Pemimpin menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil sendiri oleh pemimpin. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi.
• CI (Consultative) saham Pemimpin masalah dengan bawahan indi-vidually, tapi kemudian membuat keputusan secara sepihak. Pemimpin berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi pemimpin mengambil keputusan sendiri.
• CII (Consultative) saham Pemimpin masalah dengan bawahan dalam pertemuan kelompok, tapi kemudian membuat keputusan secara sepihak. Pemimpin dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi pemimpin yang mengambil keputusan.
• GII (Group Decision) saham Leader masalah dengan bawahan dalam sebuah pertemuan kelompok; keputusan tersebut tercapai melalui diskusi untuk consensus. Pemimpin dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.
Menurut teori ini keputusan manajerial dipengaruhi oleh sifat masalah-masalah yang menjadi suatu pertentangan.
1) Gaya kepemimpinan
a. Pemimpin memecah problem sendirian dengan menggunakan informasi yang tersedia padanya pada saat problem tersebut muncul. (A I)
b. Pemimpin mendapatkan informasi yang diperlukan dari bawahannya, kemudian memutuskan problem tersebut secara sendirian (A II). A I dan A II dua gaya Autocratic yang berbeda.
c. Pemimpin memberitahukan problemnya kepada seseorang bawahannya yang berkaitan dengan problem tersebut, untuk mendapatkan ide dan saran-sarannya, selanjutnya pemimpin membuat keputusan (bisa terpengaruh, bisa tidak pada bawahannya (C I).
d. Pemimpin memberitahukan problem kepada bawahan dalam satu kelompok, kemudian bersama-sama mencari ide dan saran pemecahan. Selanjutnya pemimpin mengambil keputusan, bisa terpengaruh atau tidak terhadap kelompok. (C II). C I dan C II dua gaya Consultative yang berbeda.
e. Pemimpin memberitahukan problem kepada bawahannya dalam satu kelompok. Pimpinan bersama-sama menyimpulkan dan menguji alternatif hingga mencapai suatu kesepakatan terhadap pemecahan yang diambil. (G II) G II gaya yang ada pada kelompok (group).
Dalam memilih alternatif-alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: Apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan? Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut? Apakah permasa-lahannya telah terstruktur dengan baik ? Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan ? Apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini?
 Aturan informasi pemimpin: Jika kualitas keputusan penting dan Anda tidak memiliki informasi yang cukup atau keahlian untuk memecahkan masalah sendirian, menghilangkan gaya yang otokratis.
 Aturan kesesuaian tujuan: Jika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak mungkin untuk membuat keputusan yang tepat, mengesampingkan gaya yang sangat partisipatif.
 Aturan Masalah tidak terstruktur: Jika kualitas keputusan penting namun Anda tidak memiliki informasi yang cukup dan keahlian dan masalah tersebut tidak terstruktur, menghilangkan gaya kepemimpinan otokratis.
 Aturan Penerimaan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, menghilangkan gaya otokratis.
 Aturan Konflik: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, dan mereka memegang pendapat yang saling bertentangan atas sarana untuk mencapai beberapa tujuan, menghilangkan gaya otokratis.
 Aturan Keadilan: Jika kualitas keputusan penerimaan tidak penting tapi penting, gunakan gaya yang paling partisipatif.
 Aturan Penerimaan Prioritas: Jika penerimaan sangat penting dan tidak pasti hasil dari keputusan otokratis, dan jika súbor-dinates tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang sangat partisipatif.

Tiga variabel penting yang mempengaruhi keefektivan pengmabilan keputusan, yaitu:
1) Decision Quality : DQ tinggi terjadi jika alternatif terbaik dari keputusan yang dipilih. DQ penting untuk mencapai kinerja organisasi yang tinggi.
2) Decision Acceptance : DC penting ketika sebuah sebuah keprtusan berimplikasi pada motivasi kerja bawahan dan ketika sebuah keptuasan harus diimplementasikan oleh bawahan
3) Decision timeline ness : DT penting jika keputusan tersebut menuntut action atau tindakan yang segera / secepat mungkin dari bawahan.

Fiedler’s Contingency Theory: Matching Leaders and Tasks
Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori situasional karena teori ini mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi. Model atau teori kontingensi Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin.
Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.
Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.
Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.
Teori kontingensi melihat pada aspek situasi dari kepemimpinan (organization context)
Fiedler mengatakan bahwa ada 2 tipe variabel kepemimpinan: Leader Orientation dan Situation Favorability.
Leader Orinetation adalah : apakah pemimipin pada suatu organisasi berorinetasi pada relationship atau beorintasi pada task. Leader Orientation diketahui dari Skala semantic differential dari rekan yang paling tidak disenangi dalam organisasi (Least preffered coworker = LPC) . LPC tinggi jika pemimpjn tidak menyenangi rekan kerja, sedangkan LPC yang rendah menunjukkan pemimpin yang siap menerima rekan kerja untuk bekerja sama.
Skor LPC yang tinggi menujukkan bahwa pemimpin berorientasi pada relationship, sebaliknya skorLPC yang rendah menunjukkan bahwa pemimpin beroeintasi pada tugas.
Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.
Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.
Situation favorability adalah : sejauh mana pemimpin tersebut dapat mengendailikan suatu situasi, yang ditentukan oeh 3 variabel situasi, yaitu :
1) Leader-Member Orintation: hubungan pribadi antara pemimpin dengan para anggotanya.
2) Task Structure: tingkat struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin untuk dikerjakan oleh anggota organisasi.
3) Position Power: tingkat kekuasaan yang diperoleh pemimpin organisasi karena kedudukan.
Situation favorability tinggi jika LMO baik, TS tinggi dan PP besar, sebaliknya Situation Favoribility rendah jika LMO tidak baik, TS rendah dan PP sedikit

House’s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals
Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya.
Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan-tujuan bernilai mereka.
Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.
Path Goal Theory menekankan pada cara-cara pemimpin memfasilitasi kinerja kerja dengan menunjukkan pada bawahan bagamana kinerja diperoleh melalaui pencapaian rewards yang diinginkan.
Path Goal theory juga mengatakan bahwa kepuasan kerja dan kinerja kerja tergantung pada expectancies bawahan. Harapan-harapan bawahan bergantung pada ciri-ciri bawahan dan lingkungan yang dihadapi oleh bawahan.
Kepuasan dan kinerja kerja bawahan bergantung pada leadership behavior dan leadership style.

Ada 4 macam leadership style
1) Supportive Leadership: Gaya kepemimpinan ini menunjukkan perhatian pada kebutuhan pribadi karyawannya. Pemimpin jenis ini berusaha mengembangkan kepuasan hubungan interpersonal diantara para karyawan dan berusaha menciptakan iklim kerja yang bersahabat di dalam organisasi.
2) Directive Leadership: Pemimpin yang memberikan bimbingan khusus pada Karyawannya dengan menetapkan standar kinerja, mengkoordinasi kinerja kerja dan meminta karyawan untuk mengikuti aturan aturan organisasi.
3) Achievement Oriented Leadership: Pemimpin yang menetapkan tujuan yang menantang pada bawahannya dan mememnita bawahan untuk mencapai level performens yang tinggi.
4) Participative Leadership: Pemimpin yang menerima saran-saran dan nasihat-nasihat bawahan dan menggunakan informasi dari bawahan dalam pengambilan keputusan organisasi.
Hal yang menentukan keberhasilan dari setiap jenis kepemimpinan tersebut adalah subordinate characteristics (contohnya: Karyawan yang internal l locus of control atau external locus of control, karyawan yang mempunyai need achievement yang tinggi atau need affiliation yang tinggi, dll.) dan environmental factors (system kewenangan dalam organisasi)

Sumber
http://rudylatu.googlepages.com/Leadership.ppt.
www.journal.ui.ac.id/.../05-Determinan%20Kepemimpinan-BobWawoR.pdf
http://primusdomino.blogspot.com/2008/11/models-of-leadership.html

http://yogatgp.blogspot.com/

Continue >>>

TeoRi LeaDeRShip

TEORI – TEORI LEADERSHIP

Antasti (10507020)
Ikhsan (10507120)
Putri Meutia (10507191)
Putri Rahayu (10507192)
Yunda (10507269)

Teori Perilaku Teori X dan Teori Y (X Y Behavior Theory) Douglas McGregor
Pendekatan Ilmiah tingkah laku
Teori prilaku adalah teori yang menjelaskan bahwa suatu perilaku tertentu dapat membedakan pemimpin dan bukan pemimpin pada orang-orang. Konsep teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side Enterprise di mana para manajer / pemimpin organisasi perusahaan memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai / karyawan yaitu teori x atau teori y.
Pendekatan ini yakin bahwa self actualizing man adalah konsep yang lebih akurat untuk menerangkan motivasi manusia dan mencoba mengintegrasikannya dengan organisasi.

McGregor : membedakan 2 asumsi dasar alternatif mengenai manusia dan pendekatan mereka terhadap pekerjaan. 2 asumsi tersebut memunculkan teori X dan teori Y.
Teori X : pandangan tradisional tentang motivasi --> pekerjaan yang dibenci oleh karyawan yang harus diberi motivasi dengan paksaan uang dan pujian.
Teori Y : pekerja/orang sudah memiliki motivasi untuk bekerja melakukan pekerjaan dengan baik.

Teori X melihat karyawan dari segi pessimistik, manajer hanya mengubah kondisi kerja dan mengektifkan penggunaan rewards & punishment untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Teori Y melihat karyawan dari segi optimistik, manajer perlu melakukan pendekatan humanistik kepada karyawan, menantang karyawan untuk berprestasi, mendorong pertumbuhan pribadi, mendorong kinerja.

Asumsi teori X
Rata-rata manusia memiliki bawaan tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya jika dia bisa.
* Karena mereka tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus dikontrol dan terancam sebelum mereka akan bekerja cukup keras.
* Rata-rata lebih suka manusia diarahkan, tidak menyukai tanggung jawab, adalah jelas, dan keinginan keamanan di atas segalanya.
* Asumsi ini terletak di belakang hari ini sebagian besar prinsip-prinsip organisasi, dan menimbulkan baik untuk "sulit" manajemen dengan hukuman dan kontrol ketat, dan "lunak" manajemen yang bertujuan untuk harmoni di tempat kerja.
* Kedua adalah "salah" karena pria perlu lebih dari imbalan keuangan di tempat kerja, dia juga membutuhkan motivasi lebih dalam tatanan yang lebih tinggi - kesempatan untuk memenuhi dirinya sendiri.
* Teori X manajer tidak memberikan kesempatan ini staf mereka sehingga karyawan diharapkan berperilaku dalam mode.

Asumsi Teori Y
* Pengeluaran usaha fisik dan mental dalam bekerja adalah sebagai alam seperti bermain atau istirahat.
* Pengendalian dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk membuat orang bekerja, manusia akan mengarahkan dirinya sendiri jika ia berkomitmen untuk tujuan organisasi.
* Jika pekerjaan yang memuaskan, maka hasilnya akan komitmen terhadap organisasi.
* Pria belajar rata-rata, di bawah kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.
* Imajinasi, kreativitas, dan kecerdikan dapat digunakan untuk memecahkan masalah-masalah kerja dengan sejumlah besar karyawan.
* Dalam kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia rata-rata hanya sebagian dimanfaatkan.


Gaya empat system manajemen oleh Rensis Likert

Kepemimpinan merupakan suatu proses yang saling berhubungan dimana seorang pemimpin harus memperhitungkan harapan-harapan, nilai-nilai, dan keterampilan invidual dari mereka yang terlibat dalam interaksi yang berlangsung (Likert, 1961, 1967)

• Sistem 1 (exploitive authoritative),
Artinya kewenangan yang bersifat eksploitatif, atau kewenangan mutlak. Dalam system manajemen semacam ini para pemimpin bersifat otokratis. Pemimpin sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahan, suka mengekplotasi bawahan, bersikap paternalistik memotivasi dengan memberi ketakutan dan hukuman-hukuman, diselang seling pemberian penghargaan yang secara kebetulan (occasional reward), hanya mau memperhatikan pada komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan keputusan di tingkat atas. Tipe kepemimpinan seperti ini hanya mendasarkan azas kehendak atau kemauan sendiri dari para pemimpin.

• Sistem 2 (benevolent authoritative/otokrasi yang baik hati),
Manajemen ini berlainan dengan yang pertama, melainkan didasarkan kewenangan menurut kebaikan hati. Mempunyai kepercayaan yang berselubung, percaya pada bawahan, mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan berikut hukuman-hukuman, memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengarkan pendapat-pendapat, ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya delegasi wewenang dalam proses keputusan, bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasan.

• Sistem 3 (manajer konsultatif),
Dalam manajemen ini para pemimpin pada hakikatnya tidak mempunyai kepercayaan sepenuhnya terhadap bawahannya dan biasanya mencoba untuk mempergunakan ide dan pendapat-pendapat bawahannya secara konstruktif (bersifat membangun). Mempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan, biasanya dalam perkara kalau ia memerlukan informasi, ide atau pendapat bawahan; masih menginginkan melakukan pengendalian atas keputusan-keputusan yang dibuatnya; mau melakukan motivasi dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan; dan juga berkehendak melakukan partisipasi; menetapkan dua pola hubungan komunikasi, iaitu ke atas dan ke bawah; membuat keputusan dan kebijakan yang luas pada tingkat bawah; bawahan merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan bersama atasan.

• Sistem 4 (partisipative group/kelompok partisipatif),
Dalam system 4 ini, para pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya dalam semua hal kepada bawahannya, selalu ingin mendapat ide dan pendapat-pendapat dari bawahannya dan mempergunakan secara konstruktif terhadap mereka. Memberikan penghargaan yang bernilai ekonomis berdasarkan atas partisipasi kelopok dan melibatkan dalam bermacam-macam bidang. Melakukan banyak komunikasi baik ke bawah maupun ke atas. Mendorong pengambilan keputusan melalui seluruh jaringan organisasi dan disamping itu mendorong melakukan kegiatan diantara ereka dan dengan bawahannya sebagai suatu kelompok.

Dari gaya-gaya kepemimpinan di atas, melahirkan tipe-tipe (watak) pemimpin. Watak atau tipe pemimpin terdiri atas tiga pola dasar, yaitu:

1. Berorientasi tugas (tast orientation),
2. Berorientasi hubungan kerja (relationship orientation),
3. Berorientasi hasil yang efektip (effectives orientation).


Gaya kepemimpinan Kontinum (dua dimensi) oleh Warren H. Schmidt dan Tannenbaum
Model Leadership Continuum
Teori ini merupakan hasil pemikiran dari Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis.
Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin, karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh, sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Selain itu, orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas.
Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok.
Menurut teori kontinum ada tujuh tingkatan hubungan peminpin dengan bawahan :
1. Pemimpin membuat dan mengumumkan keputusan terhadap bawahan (telling).
2. Pemimpin menjual dan menawarkan keputusan terhadap bawahan (selling).
3. Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang pertanyaan.
4. Pemimpin memberikan keputusan tentative, dan keputusan masih dapat diubah.
5. Pemimpin memberikan problem dan meminta sarang pemecahannya kepada bawahan (consulting).
6. Pemimpin menentukan batasan – batasan dan minta kelompok untuk membuat peputusan.
7. Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas – batas yang ditentukan (joining).
Termasuk dalam pandangan klasik, gaya yang merupakan tingkah laku seorang pemimpin sampai seberapa jauh hubungannya dengan pengikut/bawahannya dalam rangka pengambilan keputusan.

Pada dasarnya perilaku pemimpin bertitik tolak pada dua bidang pangaruh eksrim, yaitu :

a. Berorientasi kepada pemimpin, dan
b. Berorientasi kepada bawahan.


Gambar: Perilaku Pemimpin dan Bawahan
Kepemimpinan terpusat pada
atasan

Model 1
Pemimpin membuat keputusan, mengumumkan, dan bawahan menerima.
Model 2
Pemimpin menawarkan keputusan, bawahan menerimanya.
Model 3
Pemimpin menyajikan keputusan, dan menjawab pertanyaan bawah.
Model 4
Pemimpin menyajikan keputusan sementara dan dapat diubah setelah menerima masukan bahwan.
Model 5
Pemimpin menyajikan masalah, mendapat masukan bawahan, dan membuat keputusan.
Model 6
Pemimpin menjelaskan kendala-kendala, batasan-batasan, bawahan memutuskan.
Model 7
Pemimpin dan bawahan bersama-sama memutuskan dalam batasan organisasi.

Kepemimpinan terpusat pada bawahan


Daftar Pustaka

http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man/article/shop/15601/15593

http://www.google.co.id/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=7&ved=0CBIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fkuliah.ung.ac.id%2Fmain%2Fdocument%2Fdocument.php%3FcidReq%3DPIA%26action%3Ddownload%26id%3D%252FPDF%252FPIA_9-10.pdf&rct=j&q=teori+sistem+4+rensis+likert&ei=DzPkStXeDM7xkAXGmti9AQ&usg=AFQjCNHyC9Hrkkh6JDlL3EXkzrjsiuVyCg

http://www.google.co.id/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=11&ved=0CAYQFjAAOAo&url=http%3A%2F%2Fwww.suhardi-mukhlis.co.cc%2Fdownload%2F4%2F&rct=j&q=theory+of+leadership+tannenbaum+and+schmidt&ei=UzTkSuWIMIiXkQWvsenLAQ&usg=AFQjCNG5NiAjG797rg311Qt_kO0OCx_xPw

http://organisasi.org/definisi-pengertian-teori-perilaku-teori-x-dan-teori-y-x-y-behavior-theory-douglas-mcgregor
www.rudylatu.googlepages.com/EvolusiTeoriManajemen.ppt

www.community.siutao.com/showthread.php?t=1682

www.accel-team.com/human.../hrels_03_mcgregor.html

http://dyahanggraini.ngeblogs.com/2009/10/24/teori-kepemimpinan-partisipatif/

Continue >>>

model kekuasaan

Kepemimpinan adalah seni atau proses untuk mempengaruhi dan mengarahkan orang lain agar mereka mau berusaha mencapai tujuan yang hendak dicapai oleh kelompok. Dilihat dari fungsinya, ada dua fungsi utama dari seorang pemimpin, yaitu (1) Fungsi pemecah masalah ; berhubungan dengan tugas seorang pemimpin, dengan pekerjaannya, yang memberikan jalan keluar dari suatu masalah, memberikan pendapat dan informasi. (2) Fungsi social ; berhubungan dengan kehidupan anggota kelompoknya, yang mencakup mendorong anggota kelompok untuk mencapai tujuan dan menjaga suasana kelompok.
Dalam pengertiannya, kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih individu (a quality inherent in an interaction between two or more individuals). Jika setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan.
Kesuksesn organisasi sangat bergantung seberapa besar pemimpinnya memiliki kompetensi inti kepemimpinan, yaitu : Berbagi Kekuasaan, Intuisi, Pemahaman Diri, Visi, Keselarasan Nilai. Namun itu saja belumlah cukup untuk menghasilkan pemimpin, harus dilengkapi dengan ‘kekuasaan’, yaitu :

1. Kekuasaan Paksaan (coercive power)
Mempengaruhi bawahan atas dasar kemampuan memberi hukuman/sanksi. Tipe koersif ini berlaku jika bawahan merasakan bahwa atasannya yang mempunyai ‘lisensi’ untuk menghukum dengan tugas-tugas yang sulit, mencaci maki sampai kekuasaannya memotong gaji karyawan. Penggunaan tipe kekuasaan ini biasanya kurang efektif karena respon karyawan akan negative. Menurut David Lawless, jika tipe kekuasaan yang poersif ini terlalu banyak digunakan akan membawa kemungkinan bawahan melakukan tindakan balas dendam atas perlakuan atau hukuman yang dirasakannya tidak adil, bahkan sangat mungkin bawahan atau karyawan akan meninggalkan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

2. Kekuasaan Penghargaan (reward power)
Mempengaruhi bawahan atas dasar kemampuan memberi penghargan/imbalan kepada pengikutnya. Bawahan mengikuti kemamuan pemimpin karena yakin perilakunya akan meneria penghargaan sesuai dengan yang diinginkan,misalnya kenaikan gaji dan jabatan. Kekuasaan ini akan terwujud melalui suatu kejadian atau situasi yang memungkinkan orang lain menemukan kepuasan. Dalam deskripsi konkrit adalah ‘jika anda dapat menjamin atau memberi kepastian gaji atau jabatan saya meningkat, anda dapat menggunkan reward power anda kepada saya’

3. Kekuasaan Legitimasi (legitimate power)
Mempengauhi bawahan atas dasar jabatan formal dalam organisasi, makin tinggi jabatan pemimpin makin besar legitimate yang dimiliki. Dalam contoh yang nyata, jika seseorang dianggap lebih tua, memiliki senioritas dalam organisasi, maka orang lain setuju untuk mengizinkan orang tersebut melaksanakan kekuasaan yang sudah dilegitimasi tersebut.

4. Kekuasaan Panutan (referent power)
Mempengaruhi bawahan atas dasar identifikasi pengikut ingiin seperti pemimpinnya. Kekuasaan ini biasanya dimiliki pemimpin yang memiliki karakteristik mengagumkan, kharismatik, dan reputasinya baik. Tipe kekuasaan ini didasarkan pada satu hubungan ‘kesukaan’ atau liking, dalam arti ketika seseorang mengidentifikasi orang lain yang mempunyai kualitas atau persyaratan seperti yang diinginkannya. Dalam uraian yang lebih konkrit, seorang pimpinan akan mempunyai referensi terhadap para bawahannya yang mampu melaksanakan pekerjaan dan bertanggung jawab atas pekerjaan yang diberikan atasannya.

5. Kekuasaan Keahlian (expert power)
Mempengaruhi bawahan atas dasar spesialisasi pengetahuan yang dimiliki. Kekuasaa yang berdasar pada keahlian ini, memfokuskan diripada suatu keyakinan bahwa seseorang yang mempunyai kekuasaan, pastilah ia memiliki pengetahuan, keahlian dan informasi yang lebih banyak dalam suatu persoalan. Seorang atasan akan dianggap memiliki expert power tentang pemecahan suatu persoalan tertentu, kalau bawahannya selalu berkonsultasi dengan pimpinan tersebut dan menerima jalan pemecahan yang diberikan pimpinan. Inilah indikasi dari munculnya expert power. Expert power merupakan sumber kekuasaan kunci, bahkan sering seorang karyawan mendapat promosi karena pengalamannya dalam organisasi, karena memiliki kekuasaan ini.

Pemimpin yang efektif harus mampu membuat bawahan mempunyai komitmen terhadap tugasnya yaitu memenuhi kemauan pemimpin dan melaksanakan tugasnya. Tanggapan bawahan untuk komit hanya bisa dicapai jika pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi, mampu menumbuhkan budaya percaya diri, dan selalu memotivasi bawahannya.

Continue >>>

mOdeL kePeMimPinaN

Team work leadership, kepemimpinan dalam bentuk kerjasama biasa kita alami

dalam bentuk kerja kelompok dalam dunia pendidikan ataupun kerja. Dalam prekteknya, model kekuasaan ini umumnya memiliki pemimpin yang bertugas mengatur jalannya diskusi untuk mencapai tujuan dan anggota kelompok yang bertugas menjalankan tugasnya masing – masing hasil musyawarah bersama.

Untuk bergerak di dalam kelompok kerja, pemimpin mengumumkan kepada anggotanya bahwa mereka sedang mendelegasikan wewenang untuk mengelola tugas yang ditetapkan tanggung jawab atau untuk membuat keputusan. Tim memiliki tanggung jawab dan kewenangan untuk mencapai keputusan bahwa setiap orang dapat mendukung keputusan yang lain atau yang sudah ditetapkan. Pemimpin dengan jelas akan bertindak sebagai tim fasilitator untuk mengkoordinasi pekerjaan, tetapi tidak akan membuat keputusan independen yang berhubungan dengan tugas tanggung jawab. Dia mencatat bahwa tim akan bertanggung jawab atas hasil dari keputusan dan tindakan.

Sementara pemimpin tim tidak memiliki kekuatan posisi otoritas, mereka menikmati otoritas yang berasal dari:

• Kemampuan mereka untuk berkomunikasi dan mewakili kepentingan tim,
• Keinginan untuk membantu setiap anggota dalam mengembangkan dan menggunakan keterampilan mereka,
• Kemampuan untuk memfasilitasi proses kelompok,
• Pengetahuan tentang proses kerja kelompok,
• Kemampuan untuk membantu tim agar tetap fokus,
• Pengaturan contoh perilaku seseorang yang menyeluruh, nilai-nilai pribadi, energi dan tindakan.

Beberapa karakteristik yang sering dikatakan pemimpin tim yang efektif oleh anggota tim adalah sebagai berikut:

• Pemimpin tim adalah rekan sekerja dan teman, bukan seorang pengawas;
• Memimpin dengan contoh, bukan dengan memberi petunjuk;
• Adalah seorang pelayan, bukan master;
• Adalah pembawa damai, bukan seorang prajurit;
• Adalah koordinator, bukan pemberi perintah;
• Adalah seorang fasilitator, bukan pembuat keputusan individu dan
• Adalah sebuah link komunikasi, bukan pemilik komunikasi.

Kadangkala kita sering salah mengartikan pemimpin dalam konteks bentuk kerjasama sehingga dalam pelaksanaan kerjasama itu menjadi tidak efektif dan efisien. Pemimpin harus mementingkan kesejahteraan kelompoknya karena ini adalah bentuk kerja sama, bukan menyangkut kepentinga individu. Begitu pula sebaliknya, anggota kelompok juga harus memiliki kesadaran bahwa ia adalah bagian dari kelompok sehingga apa yang menjadi tugasnya menjadi sangat berarti bagi anggota kelompok yang lain.

Pengaplikasian lain bentuk kerjasama ini adalah dalam bidang otomotif. Sang Legenda juara dunia mobil Formula Satu asal Jerman Michael Schumacher mendapatkan prestasi yang luar biasa dengan meraih Juara Dunia 6 kali tidaklah lepas dari tangan dingin direktur teknik Ferrari Ross Brawn dan si Boss Jean Todd. Ketika tahun 1996 keluar dari Benetton dan bergabung di Ferrari, Schumacher mempunyai satu syarat dengan memboyong Ross Brawn bersama-sama masuk kedalam timnya. Schumacher begitu yakin dia tidak bisa bekerja sendirian, dia perlu pendukung dalam kesuksesan karirnya. Demikian juga semua elemen yang paling kecil sekalipun dalam Ferrari Team memberikan andil dalam World Championships yang sepertinya cuma milik Schumacher saat ini. Kita melihat disini bahwa prestasi didapat dari sebuah kelompok kerja

Continue >>>

jaringan komunikasi pada organisasi

komunikasi adalah kegiatan penyampaian pesan atau informasi tentang pikiran atau perasaan (Roben,J.G)

dalam berkomunikasi dlakukan dalam bentuk komunikasi langsung dan tidak langsung. komunikasi langsung berbentuk kata-kata,gerakan - gerakan atau isyarat yang berarti khusus,tanpa menggunakan alat,misalnya kita berbicara langsung dengan seseorang di hadapan kita. komunikasi tidak langsung biasanya menggunakan alat dan mekanisme untuk melipatgandakan jumlah penerima pean,misalnya dengan perantara radio atau buku.

dari pengalaman yang saya ketahui dalam jaringan komunikasi pada suatu instansi,saya mengambil lembaga pendidikan,seperti sekolah saya di SMA Negeri 3 Bekasi,sebagai contohnya.

komunikasi yang dilakukan oleh kepala sekolah kepada semua bawahannya ataupun kepada murid-murid menggunakan kedua bentuk komunikasi di atas. komuniasi langsung dilakukan saat beliau melakukan pidato saat upacara bendera ataupun suruhan langsung kepada bawahan terkait,sedangkan bentuk komunikasi tidak langsungnya adalah saat beliau memberikan suatu keputusan atau peraturan kepada murid-murid yang disampaikan oleh guru-guru sebagai perantaranya.

mungkin sebagian besar bentuk komunikasi ini terjadi secara satu arah,namun tidak menutup kemungkinan untuk terjadinya komunikasi dua arah,saat melaksanakan suatu rapat

Continue >>>