TeoRi LeaDeRShip 2

Antasti (10507020)
Ikhsan (10507120)
Putri Meutia (10507191)
Putri Rahayu (10507192)
Yunda (10507269)


Teori leadership 2

Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973
Leader-Participation Model ditulis oleh Vroom dan Yetton (1973). Model ini melihat teori kepemimpinan yang menyediakan seperangkat peraturan untuk menetapkan bentuk dan jumlah peserta pengambil keputusan dalam berbagai keadaan. Teori Yetton dan Vroom mengemukakan bahwa kepuasan dan prestasi disebabkan oleh perilaku bawahan yang pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku atasan, karakteristik bawahan, dan faktor lingkungan.
Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kepada para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya.
Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik.
Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?
Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.
Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.
• AI (Otokratis) Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan unilate-rally, menggunakan informasi yang tersedia. Pemimpin membuat keputusan sendiri.
• AII (Otokratis) Pemimpin memperoleh informasi yang diperlukan dari subordi-nates tapi kemudian membuat keputusan secara sepihak. Pemimpin menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil sendiri oleh pemimpin. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi.
• CI (Consultative) saham Pemimpin masalah dengan bawahan indi-vidually, tapi kemudian membuat keputusan secara sepihak. Pemimpin berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi pemimpin mengambil keputusan sendiri.
• CII (Consultative) saham Pemimpin masalah dengan bawahan dalam pertemuan kelompok, tapi kemudian membuat keputusan secara sepihak. Pemimpin dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi pemimpin yang mengambil keputusan.
• GII (Group Decision) saham Leader masalah dengan bawahan dalam sebuah pertemuan kelompok; keputusan tersebut tercapai melalui diskusi untuk consensus. Pemimpin dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.
Menurut teori ini keputusan manajerial dipengaruhi oleh sifat masalah-masalah yang menjadi suatu pertentangan.
1) Gaya kepemimpinan
a. Pemimpin memecah problem sendirian dengan menggunakan informasi yang tersedia padanya pada saat problem tersebut muncul. (A I)
b. Pemimpin mendapatkan informasi yang diperlukan dari bawahannya, kemudian memutuskan problem tersebut secara sendirian (A II). A I dan A II dua gaya Autocratic yang berbeda.
c. Pemimpin memberitahukan problemnya kepada seseorang bawahannya yang berkaitan dengan problem tersebut, untuk mendapatkan ide dan saran-sarannya, selanjutnya pemimpin membuat keputusan (bisa terpengaruh, bisa tidak pada bawahannya (C I).
d. Pemimpin memberitahukan problem kepada bawahan dalam satu kelompok, kemudian bersama-sama mencari ide dan saran pemecahan. Selanjutnya pemimpin mengambil keputusan, bisa terpengaruh atau tidak terhadap kelompok. (C II). C I dan C II dua gaya Consultative yang berbeda.
e. Pemimpin memberitahukan problem kepada bawahannya dalam satu kelompok. Pimpinan bersama-sama menyimpulkan dan menguji alternatif hingga mencapai suatu kesepakatan terhadap pemecahan yang diambil. (G II) G II gaya yang ada pada kelompok (group).
Dalam memilih alternatif-alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: Apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan? Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut? Apakah permasa-lahannya telah terstruktur dengan baik ? Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan ? Apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini?
 Aturan informasi pemimpin: Jika kualitas keputusan penting dan Anda tidak memiliki informasi yang cukup atau keahlian untuk memecahkan masalah sendirian, menghilangkan gaya yang otokratis.
 Aturan kesesuaian tujuan: Jika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak mungkin untuk membuat keputusan yang tepat, mengesampingkan gaya yang sangat partisipatif.
 Aturan Masalah tidak terstruktur: Jika kualitas keputusan penting namun Anda tidak memiliki informasi yang cukup dan keahlian dan masalah tersebut tidak terstruktur, menghilangkan gaya kepemimpinan otokratis.
 Aturan Penerimaan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, menghilangkan gaya otokratis.
 Aturan Konflik: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, dan mereka memegang pendapat yang saling bertentangan atas sarana untuk mencapai beberapa tujuan, menghilangkan gaya otokratis.
 Aturan Keadilan: Jika kualitas keputusan penerimaan tidak penting tapi penting, gunakan gaya yang paling partisipatif.
 Aturan Penerimaan Prioritas: Jika penerimaan sangat penting dan tidak pasti hasil dari keputusan otokratis, dan jika súbor-dinates tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang sangat partisipatif.

Tiga variabel penting yang mempengaruhi keefektivan pengmabilan keputusan, yaitu:
1) Decision Quality : DQ tinggi terjadi jika alternatif terbaik dari keputusan yang dipilih. DQ penting untuk mencapai kinerja organisasi yang tinggi.
2) Decision Acceptance : DC penting ketika sebuah sebuah keprtusan berimplikasi pada motivasi kerja bawahan dan ketika sebuah keptuasan harus diimplementasikan oleh bawahan
3) Decision timeline ness : DT penting jika keputusan tersebut menuntut action atau tindakan yang segera / secepat mungkin dari bawahan.

Fiedler’s Contingency Theory: Matching Leaders and Tasks
Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori situasional karena teori ini mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi. Model atau teori kontingensi Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin.
Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.
Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.
Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.
Teori kontingensi melihat pada aspek situasi dari kepemimpinan (organization context)
Fiedler mengatakan bahwa ada 2 tipe variabel kepemimpinan: Leader Orientation dan Situation Favorability.
Leader Orinetation adalah : apakah pemimipin pada suatu organisasi berorinetasi pada relationship atau beorintasi pada task. Leader Orientation diketahui dari Skala semantic differential dari rekan yang paling tidak disenangi dalam organisasi (Least preffered coworker = LPC) . LPC tinggi jika pemimpjn tidak menyenangi rekan kerja, sedangkan LPC yang rendah menunjukkan pemimpin yang siap menerima rekan kerja untuk bekerja sama.
Skor LPC yang tinggi menujukkan bahwa pemimpin berorientasi pada relationship, sebaliknya skorLPC yang rendah menunjukkan bahwa pemimpin beroeintasi pada tugas.
Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.
Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.
Situation favorability adalah : sejauh mana pemimpin tersebut dapat mengendailikan suatu situasi, yang ditentukan oeh 3 variabel situasi, yaitu :
1) Leader-Member Orintation: hubungan pribadi antara pemimpin dengan para anggotanya.
2) Task Structure: tingkat struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin untuk dikerjakan oleh anggota organisasi.
3) Position Power: tingkat kekuasaan yang diperoleh pemimpin organisasi karena kedudukan.
Situation favorability tinggi jika LMO baik, TS tinggi dan PP besar, sebaliknya Situation Favoribility rendah jika LMO tidak baik, TS rendah dan PP sedikit

House’s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals
Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya.
Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan-tujuan bernilai mereka.
Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.
Path Goal Theory menekankan pada cara-cara pemimpin memfasilitasi kinerja kerja dengan menunjukkan pada bawahan bagamana kinerja diperoleh melalaui pencapaian rewards yang diinginkan.
Path Goal theory juga mengatakan bahwa kepuasan kerja dan kinerja kerja tergantung pada expectancies bawahan. Harapan-harapan bawahan bergantung pada ciri-ciri bawahan dan lingkungan yang dihadapi oleh bawahan.
Kepuasan dan kinerja kerja bawahan bergantung pada leadership behavior dan leadership style.

Ada 4 macam leadership style
1) Supportive Leadership: Gaya kepemimpinan ini menunjukkan perhatian pada kebutuhan pribadi karyawannya. Pemimpin jenis ini berusaha mengembangkan kepuasan hubungan interpersonal diantara para karyawan dan berusaha menciptakan iklim kerja yang bersahabat di dalam organisasi.
2) Directive Leadership: Pemimpin yang memberikan bimbingan khusus pada Karyawannya dengan menetapkan standar kinerja, mengkoordinasi kinerja kerja dan meminta karyawan untuk mengikuti aturan aturan organisasi.
3) Achievement Oriented Leadership: Pemimpin yang menetapkan tujuan yang menantang pada bawahannya dan mememnita bawahan untuk mencapai level performens yang tinggi.
4) Participative Leadership: Pemimpin yang menerima saran-saran dan nasihat-nasihat bawahan dan menggunakan informasi dari bawahan dalam pengambilan keputusan organisasi.
Hal yang menentukan keberhasilan dari setiap jenis kepemimpinan tersebut adalah subordinate characteristics (contohnya: Karyawan yang internal l locus of control atau external locus of control, karyawan yang mempunyai need achievement yang tinggi atau need affiliation yang tinggi, dll.) dan environmental factors (system kewenangan dalam organisasi)

Sumber
http://rudylatu.googlepages.com/Leadership.ppt.
www.journal.ui.ac.id/.../05-Determinan%20Kepemimpinan-BobWawoR.pdf
http://primusdomino.blogspot.com/2008/11/models-of-leadership.html

http://yogatgp.blogspot.com/